関与のエスカレーション（ウィキペディア英語版）
2016.5.24
以下は英語版ウィキペディアにおける関与のエスカレーション(escalation of commitment)の簡単な翻訳です。
できるだけ正しく翻訳するように心がけてはいますが、間違っているかもしれません。
Escalation of commitment refers to a pattern of behavior in which an individual or group will continue to rationalize their decisions, actions, and investments when faced with increasingly negative outcomes rather than alter their course.
関与のエスカレーションとは個人又は団体が意志決定や行動、投資において、方針を修正した方が良くない結果が避けられる状況にも関わらず、現在の方針を合理化し続ける行動パターンを意味する。
The related term sunk cost fallacy has been used by economists and behavioral scientists to describe the phenomenon where people justify increased investment of money, time, lives, etc. in a decision, based on the cumulative prior investment ("sunk costs"),
despite new evidence suggesting that the cost, beginning immediately,
of continuing the decision outweighs the expected benefit.
ある対象への金銭的、時間的、人命的投資をしつづけることが損失につながるとわかっているにもかかわらず、それまでの埋没費用を惜しみ、投資をやめられない状態を指す「埋没費用の誤謬」（コンコルド効果）という言葉が経済学者や行動科学者によって使われてきた。
These decisions are irrational in their current context but in alignment with
decisions and actions previously made, and they can be influenced by a
variety of determinants and contexts.
決定は現在の状況においては合理的ではないが、これまでの行動の方針に沿っており、多くの決定要因によって影響されてきた。
The dilemmas leading up to such
decisions usually involve the prior choices no longer working or
causing personal or group losses.
従来の選択がもはや有効でない、或いは個人や団体に損失をもたらす場合に、通常そのような決定に至るジレンマにつながる。
While there are options to either
cease current actions or continue on with them, neither has clear
outcomes or is the obvious choice.
現在の活動を停止するか或いは継続するかの選択肢があるが、どちらも結果は明らかでなく、決定的な選択肢ではない。
Escalation of commitment then occurs when persistence is chosen over withdrawal.
そのような場合において「関与のエスカレーション」は放棄ではなく継続を決断した場合に起きる。
The term describes poor decision-making in business, politics, and gambling and is frequently used in psychology and sociology.
この用語は心理学や社会学において、ビジネス、政治、ギャンブルにおける愚かな決定について使われる。
In the latter, it is also referred to as "irrational escalation",
"irrational escalation of commitment" or "commitment bias".
社会学においては「非理性的エスカレーション」、「関与の非理性的エスカレーション」或いは「関与バイアス」などとも言われる。
Examples of
this are frequently seen when parties engage in a bidding war; the
bidders can end up paying much more than the object is worth to justify
the initial expenses associated with bidding (such as research), as
well as part of a competitive instinct.
入札時によく見られる。入札者は闘争本能ばかりでなく、入札に関するコスト（調査等）を正当化するために、実際の価値よりも高い価格を入札する。
The phenomenon and the
sentiment underlying it are reflected in such proverbial images as
"Throwing good money after bad" or "In for a penny, in for a pound".
この現象や感情は「失敗の穴埋めにもっと金を使う」、「始めてしまった以上は最後までやらなきゃ」などの諺の中に潜在している。
The term has also been used to describe the United States commitment
to military conflicts including Vietnam in the 1960s and 1970s and in
Iraq in the 2000s, where sunk costs in terms of dollars spent and lives
lost were used to justify continued involvement.
この用語はアメリカの1960-70年代のベトナム戦争や2000年代のイラク戦争におけるアメリカ軍の関与にも用いられ、既に費やした費用や人命などの埋没費用が、継続して関与する事を正当化するのに使われた。
初期の用法（Early use）
Escalation of commitment was first described by Barry M. Staw in his
1976 paper, "Knee deep in the big muddy: A study of escalating
commitment to a chosen course of action".
関与のエスカレーションは1976年の Barry M. Staw の「泥沼から抜けられない：既存路線への関与のエスカレーション」という論文で最初に使われた。
Researchers, inspired by the work of Staw, conducted studies that
tested factors, situations and causes of escalation of commitment.
Stawの研究に刺激された研究者達は関与のエスカレーションに原因、状況、要因などを研究した。
The research introduced other analyses of situations and how people
approach problems and make decisions.
研究はどのように問題に対峙するか、決定がなされるかの状況について解析した。
Some of the earliest work stemmed
from events in which this phenomenon had an effect and help explain the
phenomenon.
初期の研究は事例からこの現象を説明するものだった。
Researchers define escalation of commitment
研究者の関与のエスカレーションの定義
Over the past few decades, researchers have followed and analyzed
many examples of the escalation of commitment to a situation.
この２０年間の間、研究者達は関与のエスカレーションの例について数多く解析してきた。
The heightened situations are explained in three elements.
この現象を高める状況は三つの要素で説明される。
Firstly, a situation has a costly amount of resources such as time, money and
people invested in the project.
第一に、プロジェクトに費やした時間、費用、人的資源などが大きい状況である。
Next, past behavior leads up to an apex
in time where the project has not met expectations or could in a
cautious state of decline.
次にこれまでの行動は、プロジェクトが期待できない、或いは撤退すべき状況になる。
Lastly, these problems all force a
decision-maker to make choices that include the options of continuing
to pursue a project until completion by adding additional costs, or
canceling the project altogether.
最後に、これらの問題がすべて決断者に、さらなる費用をつぎ込んでプロジェクトを完遂するか、プロジェクトを放棄するかを選択させる。
Researchers have also developed an argument regarding how escalation of commitment is observed in two different categories.
研究者は関与のエスカレーションが二つの分野において観察される事を議論してきた。
Many researchers believe that the need to escalate resources is linked to expectancy theory.
研究者達は資源をエスカレートさせる必要は期待理論に関連があると考えている。
"According to such a viewpoint, decision makers assess the probability
that additional resource allocations will lead to goal attainment, as
well as the value of goal attainment (i.e., rewards minus costs), and
thereby generate a subjective expected utility associated with the
decision to allocate additional resources."
「そのような観点において、決断者は追加資源の割り当てによる目標達成の可能性を査定し、目標達成による獲得価値（すなわち、報酬からコストを引いたもの）、追加資源を割り当ての決定に関連する主観的な判断方法を作り出す。」
The next phase of the escalation process is self-justification and
rationalizing if the decision the leader made used resources well, if
the resources being used were used to make positive change, and
assuring themselves that the decision they chose was right.
エスカレーションの次の段階は、リーダーの資源割り当ての決断の自己正当化と合理化である。
資源は有意義な変化のために使われ、決断が正しかったと確信させる。
Leaders must balance the costs and benefits of any problem in order to come up
with a final decision.
リーダー達は最終決定をする際に、コストと利益をバランスさせなければならない。
What matters most often in assuring the leader
that they made the right choice regardless of the final outcome is if
their decision is what others believed in.
結果はどうあれ、リーダーが決断を正しいと確信させるのはほとんどの場合、その決断を他の者たちが信じる（適当な判断とされる？）かどうかである。
Research conducted on the topic has been taken from many other forms
and theories of psychology.
このトピックに関する研究は他の形式や心理学の理論が使われてきた。
Many believe that what researchers have
done thus far to explain this behavior is best analyzed and tested
through situational development and resource allocation.
研究者達がここまでこの現象について説明してきたのは、状況発展や資源割り当てに関して解析してきたからだと考えている。
ここで各方面からの関与のエスカレーションに関する理論が紹介されているが、省略しますので英語版を参照して下さい。
集団 VS 個人（Groups vs individuals）
In groups, it can be more difficult to attribute issues to a single,
simpler determinant.
集団においては個人の決断よりもさらに複雑になる。
While determinants are still applicable,
oftentimes there are more complex factors when organizational goals and
actions misalign.
決定要因は（個人の場合と同様に）応用できるが、組織の目標と行動がそぐわない。
Groups, especially as they grow larger, can be
resistant to changing course.
集団の規模が大きくなればなるほど、方針を変更する事が難しくなる。
Even if the need to change course or cease action is recognized,
communication speed, policies, and business politics can be hindrances.
例え方針の変更の必要が認識されたとしても、伝達速度、政策、ビジネスの方針などが障害となる。
A larger organization, especially one with a spread of subgroups, has
to communicate the argument and decision to go against previous actions
across the appropriate levels.
下位集団を持つ大きな組織の場合、これまでの方針を変更するためには上位集団において議論されなければならない。
If this communication does not occur in
a timely manner or is blocked, the final decision may not be made and
acted upon.
正しいタイミングや方式で情報伝達がされない、或いは途中段階でブロックされた場合には、最終決断はなされない。
A decision that goes against existing rules and processes
may also reach resistance even with support from those within the
organization.
現行のルールや方法を変更する決定は、組織の中の者からも反対される。
Individuals and groups that are directly employed due to
a project, have financial stake in it may provide enough opposition to
prevent changes from being made as well.
プロジェクトによって雇われた者たちは、プロジェクトによる経済的な恩恵が変更に反対する充分な理由となる。
They feel personally
responsible for the parts they’ve worked on and can also feel that they
too are being replaced or terminated.
失敗の原因の一部は自分にもあり、移動或いは解雇されると考える。
Escalation of commitment can then occur in any of these situations.
このような状況で関与のエスカレーションは起きる。
External groups can play an even larger part in escalating commitment
if their power is greater than that of the group taking action and they
use that power to directly lead and influence.
決断集団よりも強い権限を持つ外部集団が、関与のエスカレーションに更に寄与する事もある。
With a larger number of decision makers included, groups have the
opportunity for greater productivity than single individuals, but they
also have the opportunity for greater losses and escalation.
決断者の数が多い場合、個人よりも高い生産性を持つ機会があるが、同時に損失やエスカレーションの程度も大きくなる。
Members can eliminate some of the escalation potential if they come to
a better decision earlier on in the process and avoid the need to
change course dramatically.
構成員は初期段階で方針変更を決断し、エスカレーションの可能性を避ける事ができる。
Yet they can also hold onto a larger base
of support for their initial actions to the point where escalation
potential is increased.
しかし構成員が初期行動を支持すると、エスカレーションの可能性が高くなる。
In this case, groupthink
assists in keeping with the original decision and pressures towards
conformity rather than dividing the group with other options.
このような場合、集団思考によって当初の決断を支持し、他の選択肢によって集団を二分しないように同調圧力が発生する。
Also, a group whose members are not cohesive can have decreased escalation
potential due to conflicts and varying levels of inclusion in the
process.
団結力のない構成員のグループは、プロセスの各種レベルにおける闘争によってエスカレーションの可能性を減少させる。
Organizations that are family businesses are especially prone to
escalation of commitment due to the added level of going through the
family structure in addition to the business structure, allowing for
further conflicts between the two.
家族経営のビジネスでは、ビジネスに加えて家族構成がエスカレーションの原因となる。
Business reputation, customer and share loss, and financial loss become risks.
ビジネス評価、顧客やシェア喪失、経済損失なども危険となる。
哲学的な立証責任,
道徳主義的誤謬,
知識人の公正さ,
プープーの誤謬,
駝鳥政策,
ウーズル効果,
組織的強化,
フォークデヒル,
関与のエスカレーション,
井戸に毒を入れる誤謬,
無敵の無知論証,
本ウェブページ内容の複製、引用、リンクは自由です。